人口減少期を価値創造のチャンスに変えるために
1. 多死時代は「社会構造の転換点」
日本は今、「多死時代（mass-death era）」という人口構造の転換点にある。
年間死亡者数は160万人を超え、2040年代には170万人を突破する見通しだ。
この変化は単なる「社会の老い」ではない。
消費構造・雇用構造・地域構造・文化価値がすべて変化する「社会の再構築期」である。
これまでの戦略論は、成長市場・若年層・拡張を前提にしてきた。
しかし今、企業や自治体が問われているのは、
「縮小社会の中でどう新しい価値を設計するか」である。
多死時代を“衰退”ではなく、“再編の起点”ととらえることが、
戦略転換の第一歩となる。
2. 戦略論の基本構造を人口問題に応用する
戦略論の基本構造は、「資源」「環境」「目的」の三要素で整理できる。
多死時代をこのフレームで再定義すると、次のように読み替えられる。
| 要素 | 従来の成長期 | 多死時代の戦略的読み替え |
|---|---|---|
| 資源 | 若年人口・労働力・生産性 | 高齢者・地域知・文化・死生観 |
| 環境 | 拡張市場・都市集中 | 縮小市場・地域分散・共生経済 |
| 目的 | 成長・競争優位 | 維持・共創・持続的幸福の最適化 |
つまり、戦略の前提を「拡大」から「循環」へ転換する必要がある。
“多死”は社会の終わりではなく、資源の再構成のプロセスなのである。
3. 多死時代における三つの戦略領域
多死時代を戦略的に活かすには、実務的には以下の三領域に焦点を置くべきである。
（1）医療・福祉戦略：看取りを地域インフラに変える
病院中心から「地域包括ケア」への転換は、
医療・福祉分野で最も重要な構造変化である。
ここで注目すべきは、「看取りの場」が社会インフラ化するという事実だ。
すでに全国の自治体では、
「人生会議（ACP：Advance Care Planning）」や「看取り支援住宅」などのモデルが増えている。
これらは制度整備というより、地域資源の最適化プロジェクトとして機能している。
実務家が注視すべき戦略ポイントは以下の通り。
- 看取りを地域資源化するための「拠点整備＋ネットワーク構築」
- 医療・介護・葬送事業者間の共通KPI（看取り率・満足度・在宅率など）の設定
- ケア人材のリスキリング（スキル再教育）による多職種連携力の強化
医療・福祉分野の実務家にとって、多死時代は「需要の増加期」であると同時に、
サービス構造を再設計する最大の機会でもある。
（2）産業・経済戦略：死の周辺に新市場をつくる
終末期や死をめぐる経済活動は、いまや一大産業圏を形成している。
経済産業省の推計では、「終活・葬送・遺品整理・メモリアル」などの関連市場規模は10兆円以上。
さらに、AI・デジタル技術との融合によって、新しい市場が続々と誕生している。
具体的な成長分野は以下のとおりである。
- デジタルメモリアル事業（オンライン供養・AI遺影・デジタル墓）
- 遺族ケア・メンタルサポート（カウンセリング、死別支援アプリ）
- 高齢者ライフマネジメント（終活支援・資産承継設計）
- 死生学×デザイン（空間設計、祈りの場の再構築）
これらの産業では、感情価値・倫理・文化が競争要因となる。
従来の価格競争ではなく、「死に向き合う誠実さ」や「遺族の共感」といった無形価値がブランド力を決める。
つまり、多死時代の経済戦略は「倫理経営」と「感情マーケティング」を融合させた感性産業戦略として発展する。
（3）文化・教育戦略：死生観を組織文化に取り込む
企業や自治体にとって、死を語ることはタブーではなくなりつつある。
社員の家族介護、遺族支援、メンタルケアなど、
死の周辺に関わる意思決定は増えている。
ここで注目したいのが、「Death Literacy（死のリテラシー）」の概念だ。
これは、死を理解し、適切に対応する社会的能力を指す。
死のリテラシーを持つ組織は、
危機対応・倫理判断・顧客共感力において強みを発揮する。
企業研修や大学教育でこのテーマを扱う事例も増えている。
たとえば、製薬・医療機器企業では「終末期医療の倫理教育」を導入し、
住宅メーカーでは「看取り対応型住宅」の設計思想を社員教育に取り入れている。
死生観をマネジメントに組み込むことは、
組織の意思決定に“人間の厚み”を与える戦略行為である。
4. 「多死社会」をめぐる新たなビジネス戦略モデル
実務家にとって重要なのは、「多死」をビジネスモデルの変数として扱うことだ。
次のようなフレームワークで整理できる。
| 戦略要素 | 成長社会モデル | 多死社会モデル |
|---|---|---|
| 顧客構造 | 若年層・生産年齢中心 | 高齢者・家族・遺族・地域共同体 |
| ニーズ | 物質的豊かさ | 心理的安定・意味・記憶・安心 |
| 提供価値 | 商品・サービス | 関係・体験・共感 |
| 成功指標 | 利益率・成長率 | 持続性・共感・社会貢献度 |
| 戦略軸 | 競争優位 | 共創優位・文化的信頼 |
このモデルでは、企業の競争力はつながりの設計力に移る。
多死時代の顧客は、モノを買うのではなく、共感できるストーリーを選ぶ。
そのため、ビジネス戦略は「死」を避けず、人間の時間軸に寄り添うブランド体験を創造する方向へ進化する。
5. 実務家のための三つの戦略指針
多死時代における組織行動を考えるうえで、次の3つの原則が有効である。
（1）“再定義”の視点をもつ
「死＝喪失」ではなく、「死＝再生の契機」と再定義する。
看取り、葬送、遺族支援など、従来の“終わり”の領域に新しい価値を付加する視点が、
イノベーションの出発点となる。
（2）“共生”を競争軸にする
高齢化社会では、単独で勝つよりも「協働して残る」方が強い。
行政・医療・企業・地域の共創連携が、戦略的優位性の源泉となる。
特に、地域包括ケアのような「複数主体の連合体モデル」は、
地方経済の再生にも応用可能だ。
（3）“感情の設計”を経営戦略に組み込む
多死社会では、合理性だけでは顧客に届かない。
葬送・医療・介護など、人の「最期」に関わる領域では、
“どう感じさせるか”が競争力の核心となる。
感情デザイン（Emotion Design）やナラティブ・マーケティングを導入する企業が増えているのはこのためである。
6. 日本が持つ「多死社会モデル」の国際的価値
世界的に見ても、日本は人口高齢化の最前線を走っている。
2040年以降、韓国・台湾・中国・ドイツなどが同様の課題に直面する。
したがって、日本の多死時代対応モデルは、
**「社会システムの輸出産業」**になる可能性がある。
輸出可能な知的資産は次の通り。
- 地域包括ケアモデル（医療・介護統合の制度設計）
- 終末期ケア人材の育成ノウハウ
- 死生観教育・デスリテラシー教育プログラム
- 死を尊重する文化的ブランド（和の弔い文化・“おもてなし”型看取り）
つまり、「多死」は日本の弱点ではなく、
世界に先行して“死のマネジメント”を社会化した強みとなり得る。
これをどう事業化し、国際展開するかが、今後の戦略課題である。
7. 結論――「終わり」をデザインできる組織が、未来をつくる
多死時代は避けられない。
しかし、実務家にとってそれはリスクではなく、戦略設計の好機である。
死や老い、看取りといった現象は、社会の終末ではなく、
人と社会の関係を再構築する「再生の場」になり得る。
戦略的マネジメントの核心は、「限界条件を資源化する力」にある。
多死という限界を恐れず、それを新しい社会設計の原動力に転換できる組織こそ、
次代のリーダーシップを担うだろう。
推奨参考資料
- 経済産業省『ライフエンディング産業ビジョン』（2023）
- 厚生労働省『人生の最終段階における医療の意思決定プロセスガイドライン』（2022）
- 平山亮『多死社会のデザイン』（中央法規、2022）
- 宮田俊男『人生会議の教科書』（講談社、2021）
- OECD『Ageing and Long-term Care Systems』(2024)